Open space kancelář a týmová práce

Od týmové práce očekáváme zejména synergický efekt. Což znamená, že výkon dobře fungujícího týmu je větší, než by odpovídalo součtu výkonů jeho jednotlivých členů. Dobrý tým je tedy přínosem. Většina manažerů si však neví s jeho ustavením a fungováním rady. Obvykle se zabývají pouze formální stránkou věci a obsah jim beznadějně uniká.

Znáte tu dětskou hádanku? Má to oči jako kočka, má to nohy jako kočka, má to ocas jako kočka - a není to kočka. Co je to? Přece kocour! A nyní se podívejme do podniku: sedí tam lidé pohromadě jako tým, chodí na porady jako tým, jsou v organizační struktuře zaneseni jako tým - a není to tým. Co je to tedy? Skupina pracovníků, která má sice vnější znaky týmu, ale ve skutečnosti jím není.

Podobné "týmy" obvykle vznikají tak, že vedoucí vezme pracovníky svého oddělení, sestěhuje je do jedné velké kanceláře a oznámí jim, že od nynějška jsou týmem. Inteligentní člověk ovšem tuší, že kdyby to bylo tak jednoduché, výkony podniků by už dávno vyskočily o desítky procent a firmy by se třásly nadbytkem energie jako přehřátý parní kotel. Realita je však jiná. Naplnit vnější znaky tedy evidentně nestačí.

Podívejme se nyní na ony tak oblíbené open air kanceláře. Argumentem pro jejich zřizování je představa, že základním stmelujícím prvkem týmu je fyzická přítomnost jeho členů v jednom prostoru, a to nejlépe po celou pracovní dobu. To by ovšem znamenalo, že trend volné pracovní doby a práce z domova je nepřítelem týmové práce. Nebo že nelze mluvit o týmu obchodních zástupců, protože ti se přece většinu pracovní doby pohybují v terénu.

Možná jste se už ale setkali s názorem pracovníků, že jim společná kancelář skutečně přinesla větší uvědomění si příslušnosti k týmu. Takže nakonec přece jenom funguje? To se nedozvíte z vyjádření lidí (možná jen říkají, co chcete slyšet), ale z měření výkonnosti týmu. Pokud pracovní výkon výrazně poskočil, můžete si říci, že stěhování mělo smysl. Zejména v direktivně řízených firmách však žádná velká změna nenastane. Je to sice určitý posun od "papírového" týmu k formálně "fyzickému" týmu, ale to nestačí. Nadále převažují negativa.

Podstatou dobré výkonnosti týmu je totiž společná práce, nikoliv práce vedle sebe. Otevřená kancelář nic neřeší. Jestliže jsou lidé odměňováni zejména za využívání pracovní doby (kromě oběda se ani na minutu nevzdálí od svého počítače) a za plnění zadaných úkolů, bude někde za sklem číhat vedoucí a dohlížet, aby se pracovníci zbytečně nevybavovali a neztráceli čas. Stejně tak se asi choval i dříve, když rozháněl diskutující kroužky u kávové kuchyňky.

Čím rigidnější je tedy řízení, tím méně se využije výhod společného prostoru a zůstávají prakticky jen negativa: obtěžování hlukem a s tím spojené problémy se soustředěním se na práci, ponorková nemoc, nervozita, podrážděnost, syndrom vyhoření. Jsou i manažeři, které společný prostor podněcuje k unifikovanému řešení vzhledu, od výzdoby na zdech až po sestavování směrnic, co smí a nesmí mít pracovník na svém stole. Odlidšťují tak pracovní prostředí a posilují stresové faktory.

Barbora Tachecí o svém krátkém fungování na postu šéfky Radiožurnálu v rozhovoru pro Právo mimo jiné řekla: "V newsroomu, kterému jsem říkala mrtvá zóna, protože tam bylo takové ticho, že by slyšel padnutí špendlíku, jsem jim pustila rádio. Vždycky, když jsem odešla, se někdo zvedl a zase ho vypnul. Já přišla a zase ho zapnula." Problém není ani tak v otázce, zda má nebo nemá být v newsroomu zapnuté rádio, i když si myslím, že je obtížné se soustředit na zpracování konkrétní zprávy, když přijímač chrlí další informace. Skrývá se v onom "pustila jsem jim". To je typický příklad direktivního přístupu k týmu, kdy šéf ví nejlépe, co je pro jeho lidi a jejich práci dobré, a nemíní o tom diskutovat. Pracovníci jsou pro něj nástroje k dosahování výkonů, ale právě tímto přístupem o jejich výkon přichází.

Jestliže tedy vedoucí nařídí lidem, že se sestěhují do jedné místnosti, protože to je pro tým nejlepší, dává už tímto příkazem najevo, že je mu týmové myšlení na hony vzdáleno. Skutečná týmová práce totiž stojí na společném rozhodování. Neznamená to, že manažer se zříká pravomocí, poslední slovo má samozřejmě on, ale po diskusi a vyslechnutí argumentů. Rozhodnutí, zda otevřenou kancelář ano nebo ne, je tedy lépe nechat na týmu. Sami pracovníci by měli prodiskutovat a zvážit, zda pro ně bude přínosem. Pokud tým skutečně funguje, nemusí mu být překážkou oddělené kanceláře. A naopak - nefunguje-li, žádný společný prostor to zázračně nevyřeší.

Autor: Miloš Toman

Zdroj: www.intuitivnimarketing.cz