TOC a kritický řetěz
Tendence manažerů je vnímat svůj problém jako jedinečný a „našimi specifiky" zcela odlišný od všech problémů těch ostatních. Právě vidění podobností je jedním z nejsilnějších nástrojů na řešení zapeklitých a nepoddajných problémů. V čem spočívá TOC Ttheory of Constraints - Teorie omezení) a kritický řetěz?
TOC je o tom, na co především soustředit pozornost. Pro potřeby řízení projektů, lze říci, že spočívá v následujících pěti krocích:
- Identifikujeme systémové omezení (tedy, najdeme „nejslabší článek řetězu", to, co způsobuje, že nemůžeme stihnout udělat víc práce, přijmout více zakázek, poněvadž to přes toto úzké místo prostě neprotlačíme).
- Rozhodneme, jak systémové omezení využít (co udělat, abychom z něj dostali maximum, co lze).
- Podřídíme vše ostatní, co děláte, těmto rozhodnutím (vše, co na projektech činíme, se děje v kontextu vzájemných souvislostí; je zbytečné někde zvyšovat úsilí, když výsledky se zarazí o ono úzké místo).
- Pozvedneme systémové omezení (soustředíme pozornost v prvé řadě na to, jak posílit ono úzké místo, neboť „pevnost řetězu je nejvýše taková, jako pevnost jeho nejslabšího článku").
- Jestliže se krokem 4 systémové omezení odstraní, přejděme znovu na krok 1.
Cena dobrých zdrojů (špičkových odborníků) je velká a tedy jich nikdy není dostatek. Při práci na projektech právě tyto zdroje často vyvolávají systémová omezení. Systémovým omezením ale může být např. získávání nových zakázek, nebo předávání hotových vývojových projektů do údržby.
Základní závislost činností na jednom projektu je dána logikou jejich návaznosti (nemůžeme podával horkou polévku, když jsme ji neuvařili, nemůžeme vařil polévku, když jsme si nepřipravili zeleninu...). Avšak závislost mezi činnostmi (a to nejenom na jednom projektu, ale na celé soustavě projektů, které právě řešíme) je také dána sdílením důležitých (a prakticky nenahraditelných) zdrojů.
V daný okamžik zdroj pracuje jenom na jedné činnosti. A tak činnosti, na kterých má pracoval zdroj XYZ (za nějž nemáme náhradu), přestože na sebe věcně vůbec nenavazují, jsou ve skutečnosti na sobě závislé, poněvadž sdílí tento zdroj. Tedy závislost činností na projektech vzniká buď z logiky návaznosti nebo 1 sdílením společného zdroje. Na sobě závislé činnosti nelze vykonat souběžné; vždy jenom jednu po druhé. A tak omezením pro projekt je potom nejdelší řetězec na sobě nějak závislých činností.
Kritická cesta
Kritická cesta (nejdelší cesta v projektu po logicky na sebe navazujících činnostech) nebývá pro určení nejkratšího možného trvání u mnoha projektů zajímavá, poněvadž projekt není ve vzduchoprázdnu, a dobrých zdrojů je vždy nedostatek. Daleko více si musíme pro určení doby trvání projektu všímat kritického řetězu. To je také důvodem, ' proč jsme při popisu plánování projektu zdůrazňovali postup od JAK (logika návazností) přes S KÝM (disponibilita a sdílení zdrojů) ke KDY (výsledný harmonogram).
I když zůstaneme u velmi zjednodušujícího výkladu, je třeba ještě vzpomenout působnost tří faktorů, které jsou příčinou zavedení tzv. projektových nárazníků (časových rezerv). Parkinsonův zákon říká: činnost trvá nejméně tak dlouho, na jak dlouho je naplánovaná (prakticky nic neskončí dříve, než je naplánováno).
Studentův syndrom lze formulovat: jestliže na provedení činnosti byla naplánována časová rezerva, pak tato rezerva je spotřebovaná ještě než činnost začne (nikdo nezačne pracovat dříve, než je to nezbytně nutné).
Konečně Murphyho zákony říkají: Vždy se něco pokazí. Nikdy se nepokazí všechno. Asi vidíme, že plánovat ke každé činnosti její časovou rezervu nebude mít smysl. Dejme ale za kritický řetěz rezervu (tzv. projektový nárazník), která bude vyrovnávat odchylky skutečně spotřebovaných časů na činnostech oproti plánovaným časům. Tato rezerva může být určitě kratší, než by byl součet rezerv jednotlivých činností (Murphyho zákony), které by beztak byly neplodně utraceny v důsledku studentova syndromu.
Zároveň tím eliminujeme jak studentův syndrom, tak Parkinsonův zákon: S rezervou v projektovém nárazníku můžeme totiž obchodovat. Jestliže potřebuješ více času pro svou činnost, kup si jej za část své odměny. Jestliže naopak spotřebuješ méně času než počítal plán, prodáš nám tento čas do společné rezervy na konci projektu za zvýšení tvé odměny. Ze společné rezervy pak efektivně kryjeme neočekávané problémy.
